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      B&Q百安居在英國本土擁有超過300家裝飾建材連鎖店, 1998年同位居法國同行業(yè)之冠的Castorama合并后，企業(yè)規(guī)模躍居世界第三, 歐洲第一。2001年銷售額高達50.94億英磅(71.31億美元)。自1996年起，已在中國臺灣設立了13家連鎖店。1998年，B&Q百安居正式進駐中國大陸，至今已開設了14家連鎖超市。
　　A：百安居有一個信條："高水平的管理和訓練有素的員工給予顧客百分之百的滿意"，那么百安居是如何培訓員工，使百安居的每個員工都一樣的訓練有素？
　　胡蔚雁：百安居的內部培訓較系統(tǒng),根據不同崗位有相對應的必修課程，就以商店的培訓為例，百安居商店的組織架構由正、副店長、部門經理和普通員工組成，公司對每一層面的員工都有覆蓋。普通員工的培訓主要集中在三大方面：產品知識（Product Knowledge ）、客戶服務( Service Skill ), 還有一個就是銷售技巧( Sales Skill)。此外，新員工還有公司標準的入職培訓。部門經理和正、副店長需要進行一些領導能力（Leadership），數據分析，業(yè)務拓展，績效改進等方面的培訓，如對他管理的員工怎樣進行激勵(Motivation)、怎樣發(fā)展他們的潛力等。除此之外，公司內部有三個等級的未來經理人的培訓項目，用以鼓勵內部員工自身發(fā)展，與公司共同成長。員工完全可以按照自己的職業(yè)發(fā)展興趣去報名，通過公司內部透明，公正，公平的渠道，得到經理人員所須的培訓，所有順利通過培訓者，一旦公司有相應職位空缺時，就將得到晉升。
　　A：百安居現在正在從大學校園里招聘一些應屆生為管理培訓生，同時還會招聘一些有著豐富管理經驗的人士加盟，就目前現在他們的表現而言，你們更滿意哪種方式？
　　胡蔚雁：現在講這個還為時過早，百安居招聘大學應屆畢業(yè)生為公司管理培訓生，2002是第一屆，今年才是第二屆，百安居現在正處于高速發(fā)展期，明年公司計劃新開九家分店，若每家店的管理層以20人左右為計，開九家店就需要180人左右，還不包括其他支持部門管理人員。這些空缺，我們主要通過三條途徑填補：一是公司內部的有效提拔，就是通過一個透明公正的評估系統(tǒng)提拔有管理能力的員工擔當；二是從公司外部招募一批有實戰(zhàn)經驗、并符合百安居公司文化要求的管理人員擔當；三是百安居著眼于未來，自己加緊培養(yǎng)一批有潛力的管理培訓生，以適應業(yè)務快速發(fā)展的需要。
　　A：百安居在中國的發(fā)展非常迅速，從1999年的200名員工快速增長到現在的5000名員工，那么百安居的人力資源部門如何高效率地運作：從員工的招募到培訓并使他們在短期之內發(fā)揮戰(zhàn)斗力？
　　胡蔚雁：很坦率的講，這段經歷真的很辛苦，作為一個高速發(fā)展的企業(yè)，人材的篩選，提拔和培訓使得人力資源部和培訓中心變得非常地忙碌。怎樣提高運轉效率，很重要的一個經驗就是加強部門之間的溝通，統(tǒng)一操作流程并加強過程管理。以新開一家店為例，經與各個部門溝通、協(xié)調，制訂了新人入職?quot;三六九"原則，即普通員工提前三個月入職，副店長、部門經理和一些關鍵崗位員工提前六個月報到，店長必須提前九個月到崗，進行公司文化，部門操作規(guī)程培訓，并要親身經歷一次開店實戰(zhàn)過程。人力資源部按照這個倒推時間表，每周檢查招募進程，同時要保證人員質量標準-選對人，這包括兩個層面意思，一是具備該職位所要求的能力和技巧、二是符合和認同百安居的公司文化要求。員工到崗后，培訓中心和一線業(yè)務部門，確保人員落實課堂和在職培訓，以達到相關上崗要求。我們相信，稱職和優(yōu)秀的商店管理人員能夠創(chuàng)造和經營一個良好的工作氛圍，使員工能夠愉快地在百安居工作并使其在工作中敬業(yè)，并通過員工讓更多的客戶能夠在商店多花錢，花好錢，對我們的產品和服務有一個好的口碑。 另外百安居內部有一個"草根會議"日歷表，標明各商店，區(qū)域辦，總部各個部門召開"草根會議"的時間，任何一個員工在會議上都可以提出與工作相關的問題和建議，公司高層領導會定期到會，認真聆聽，參與對話，正、副店長必須會同商店人力資源經理，于會后認真地制訂解決問題方案、時間表加以落實，如果所提問題超出了正、副店長的規(guī)定權限，則必須快速向公司的上一層管理部門反應并督促落實方案的執(zhí)行，并在下一次?quot;草根會議"上通報所提問題解決情況。
　　A：像3M公司、美國海軍陸戰(zhàn)隊等機構依靠培養(yǎng)員工的自豪感、玫琳凱通過慶祝等手段來提高員工的滿意度，那么百安居通過怎樣的手段來提高員工的滿意度了？
　　胡蔚雁：百安居不僅提高員工的滿意度，而且是進一步提高員工的敬業(yè)度。百安居現在主要是與蓋洛普公司①合作 - Q12，他們通過百安居員工問卷調查收集、匯總、數據處理，幫助業(yè)務部門的一線經理們，作出全面的改進工作的行動計劃，逐步提高敬業(yè)員工所占的比率。今年九月份蓋洛普公司回收了近一千份員工問卷調查，通過不同國家，不同行業(yè)的大量數據分析對比，發(fā)現百安居中國公司得分比較低的前二項是：及時慶賀成功和工作所須的設備，這就說明了我們的一線經理人員給與員工的鼓勵還不夠及時，員工工作所須的文件、材料、設備分配不夠合理。通過這個分析報告，致關重要的下一個環(huán)節(jié)，就是各個業(yè)務部門制訂具體的改進計劃/措施和時間表加以落實，每個業(yè)務部門改進的速度將列入相關經理們的考核指標之一。
　　A：百安居的分店分布于中國各地，這顯然會造成總部與分部、各地區(qū)溝通的障礙，也增加了管理的難度，百安居采用什么樣的方法解決這一問題的？ 
      胡蔚雁：的確，這對管理層是一個挑戰(zhàn)，相信對所有發(fā)展中的企業(yè)也是一個挑戰(zhàn)。在這方面我們也花了大量的時間進行探索，并且還在進一步地完善中。我個人認為：首先，劃分清楚總部/區(qū)域辦/商店的各自職能和權限；第二，規(guī)范全公司范圍內的溝通渠道包括各種匯報制度和格式；第三，加強商業(yè)數據處理系統(tǒng)的建設；第四，統(tǒng)一規(guī)范危機處理的流程等；第五，倡導全公司內的團隊合作精神，共享資源和最佳實戰(zhàn)案例/經驗。
　　A：您曾在中國的酒店業(yè)、在美國的IT業(yè)，在歐洲的零售企業(yè)這樣不同行業(yè)、不同國家背景的公司工作過，這些公司在人力資源管理方面應該會有很大的差異，您是如何克服這些差異的？
　　胡蔚雁：我相對來說是一個比較穩(wěn)定的人，當初我去外資酒店一干就是六年半，壓根兒沒有想過跳槽。那時，有五、六千人去報考競爭一個職位，因此被錄取后，我非常珍惜這個機會，拼命地學習，在這個階段，基本是學習與吸收，這為今后的發(fā)展打下了很好的基礎。 后來因一個偶然的因素，我跳槽至一家美國IT企業(yè)工作（處于高速發(fā)展期），個人感覺企業(yè)文化相當友好且尊重個人，再加之有相當完善的培訓系統(tǒng)，所以感覺個人有很大的發(fā)展空間。于是，埋頭工作，努力進取，不斷提高個人專業(yè)知識和技能，并在工作中盡可能施展自己的才華，果真功夫不負有心人，又一個六年半過去了，自己一步一個腳印地成長起來了。 最初獵頭來找我為百安居服務時，坦率講，我是有偏見的，覺得英國公司太保守且等級森嚴，不適合我，但是實際與獵頭和百安居接觸后，我發(fā)現，情況并非如此，其實英國的百安居公司文化還是與我前一家服務的美國公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合？！
　　對于不同公司的人力資源管理差異的問題，我一直認為要用辯證兩分法的觀點來看；隨便哪個體系哪個企業(yè)都有其兩面性，即所謂的正面性和反面性，關鍵是要看你是否有一個積極的心度（positive thinking）,譬如當面對一個很大的困難時，若用積極的心度面對，你就會想像自己將有一個很好的機會去接受挑戰(zhàn)，并可以測試自己的能力是否能夠逾越；若用消極的心態(tài)面對，你就可能會退縮害怕，不愿嘗試。但不得不承認：還是應該看到不同行業(yè)，不同國家的公司管理風格的差異還是蠻大的，比如零售行業(yè)相對與IT行業(yè)來說所要求的員工質素，技能差異性很大，故公司制定的一系列人力資源管理條例就有很大的不同和導向性。這就有賴于個人對公司業(yè)務的熟悉度和調試性（自我不斷的學習能力）。
　　A：在人力資源行業(yè)有您這樣的成功人士，也有一些剛剛步入這個行業(yè)的新人，對予他們您有一些什么樣的建議？
　　胡蔚雁：我有三條建議供參考。首先要轉變一個觀念，人力資源部不是一個權力部門而是一個服務支持部門，服務好你的客戶即所有公司內部的員工，是你的主要目標之一；其次，熟悉/了解業(yè)務能力和人力資源專業(yè)技能要并舉，這將有助于你更好地服務予你的客戶（業(yè)務經理人和一線員工）并建立良好的個人關系/信譽；最后，遇事決策，要有前瞻性。就事論事解決問題的能力，固然很重要，但若能更深、更高層次的做出事前計劃和事后解決方案，以防范于未來，必將幫助公司決策層更快、更好、更有效的開展業(yè)務。