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　　謝萬(wàn)弟：我認(rèn)為在當(dāng)今較為成熟的企業(yè)中，除了對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行選、育、用、留及常規(guī)支持性工作外，人力資源部門(mén)的定位主要還應(yīng)包括如下兩個(gè)方面：一是成為內(nèi)部咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。具體地說(shuō)，就是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策提供專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)，對(duì)各級(jí)管理者提供專(zhuān)業(yè)幫助和咨詢(xún)，對(duì)員工提供自我管理建議、職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)和職業(yè)心理輔導(dǎo)；二是成為企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的專(zhuān)家及推進(jìn)者的角色?？?jī)效產(chǎn)出是企業(yè)存在及發(fā)展的目的，而人又是提升績(jī)效的源頭，作為人力資源的主管部門(mén)，理所當(dāng)然應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)起這份重任。
　　A：在您的工作日程表上，什么是您最為關(guān)注的？
　　謝萬(wàn)弟：改進(jìn)績(jī)效，是我越來(lái)越為關(guān)注的工作。一直以來(lái)，好多專(zhuān)業(yè)書(shū)籍及人力資源專(zhuān)家們都會(huì)將人力資源工作劃分為包括績(jī)效管理在內(nèi)的六個(gè)模塊，但我卻認(rèn)為，績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心工作，其它各模塊都是為該核心服務(wù)的。對(duì)績(jī)效的改進(jìn)工作，應(yīng)貫穿于企業(yè)人力資源管理的始終。
　　A：現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都在做績(jī)效管理，可是效果卻不盡如人意，很多時(shí)候是在走過(guò)場(chǎng)。在您看來(lái)，這是為什么？
　　謝萬(wàn)弟：確實(shí)，我們可以看到，很多企業(yè)在做這項(xiàng)工作時(shí)，或多或少地都存在著不盡如人意的地方，也許，這便是績(jī)效管理之所以成為世界難題的一種表現(xiàn)吧。當(dāng)然，企業(yè)管理者尤其是人力資源管理者不能因此而有所回避，而應(yīng)迎刃而上，在實(shí)踐中不斷總結(jié)和完善。其實(shí)，現(xiàn)在有太多的企業(yè)都存在著諸如：目標(biāo)不清、計(jì)劃不周、執(zhí)行不力、過(guò)程不控、結(jié)果不明、考核不實(shí)等等問(wèn)題。這些問(wèn)題的癥結(jié)在哪里？我想，在于這些企業(yè)尚未建立并執(zhí)行一套符合各自實(shí)際的，便于持續(xù)操作的，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作及企業(yè)文化相融合的績(jī)效管理體系?！翱?jī)效”在這些企業(yè)中僅僅只是一種孤立的、功利性的考核手段，而未能成為融于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系之中的核心。不少企業(yè)的高層管理者們甚至還未能深刻地理解，企業(yè)存在和發(fā)展的重心就是對(duì)績(jī)效的提升。
　　在具體闡述前，我特別想要強(qiáng)調(diào)的是“績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程管理”。日常工作中，老總們常常會(huì)說(shuō)：我只要結(jié)果！可是沒(méi)有過(guò)程，哪來(lái)的結(jié)果？過(guò)程是結(jié)果的必然條件，如果各級(jí)主管都不去關(guān)注過(guò)程，那么其結(jié)果一定會(huì)是令人失望的。
　　通過(guò)多年的實(shí)踐，我以為，一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)包括以下五個(gè)平臺(tái)：第一個(gè)是經(jīng)營(yíng)預(yù)算平臺(tái)，以解決“做什么”的問(wèn)題；第二個(gè)是關(guān)鍵指標(biāo)平臺(tái)，以解決“做到何種程度”的問(wèn)題 ；第三個(gè)是跟蹤輔導(dǎo)平臺(tái)，以解決“怎么做”的問(wèn)題 ；第四個(gè)是產(chǎn)出評(píng)估平臺(tái)，以解決“怎樣激勵(lì)才有效”的問(wèn)題，第五個(gè)是流程重塑平臺(tái)，以解決滿(mǎn)足內(nèi)外客戶(hù)需求的問(wèn)題。
　　A：我注意到，在績(jī)效管理體系中，你引入了一個(gè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算平臺(tái)的概念。那么經(jīng)營(yíng)預(yù)算平臺(tái)是什么，又是如何建立的？
　　謝萬(wàn)弟：企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的概念，包括了在一定周期內(nèi)企業(yè)對(duì)自身綜合投入產(chǎn)出期望的預(yù)先設(shè)定，應(yīng)該成為企業(yè)全體人員共同關(guān)心、共同參與的事情。目前不少公司只片面地做財(cái)務(wù)預(yù)算，而缺乏對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)算。這樣，非但使財(cái)務(wù)預(yù)算陷入被動(dòng)和消極并與決算相差甚遠(yuǎn)，更為嚴(yán)重的是，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出不能在事前進(jìn)行合理的預(yù)置，進(jìn)而，不能及時(shí)提供各類(lèi)實(shí)施方案及資源。其經(jīng)營(yíng)結(jié)果，必然像是“登上了無(wú)軌電車(chē)——毫無(wú)把控的結(jié)果”。因此，導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)預(yù)算機(jī)制，是企業(yè)達(dá)成期望績(jī)效的必要平臺(tái)，它是企業(yè)績(jī)效運(yùn)營(yíng)得以有序進(jìn)行的前提條件。
　　經(jīng)營(yíng)預(yù)算平臺(tái)的第一步，是確立清晰的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。要讓企業(yè)所有員工非常清楚地知道：公司、部門(mén)及各自崗位的“產(chǎn)出是什么”？達(dá)到怎樣的業(yè)績(jī)，才算是達(dá)標(biāo)業(yè)績(jī)，其價(jià)值才算是被企業(yè)認(rèn)可的有效的價(jià)值。
　　第二步就是找出關(guān)鍵的過(guò)程環(huán)節(jié)。我們要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，將達(dá)標(biāo)所必經(jīng)的關(guān)鍵過(guò)程環(huán)節(jié)找出來(lái)，這些環(huán)節(jié)如同公交車(chē)在開(kāi)往“終點(diǎn)”過(guò)程中必須停靠的每一“站點(diǎn)”，不能忽略。同時(shí)，在目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)中，還應(yīng)對(duì)達(dá)標(biāo)過(guò)程中可能遭遇的逆勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并加以預(yù)防，如同在開(kāi)往“終點(diǎn)”過(guò)程中，對(duì)預(yù)計(jì)發(fā)生的危險(xiǎn)設(shè)置了制動(dòng)裝置，從而有效地防止公司陷入突發(fā)的困境。
　　第三步就是進(jìn)行合理的資源配置，包括完成目標(biāo)應(yīng)給予的人、財(cái)、物、信息等的資源配置。如同給公交車(chē)配備駕駛員、刷卡機(jī)、報(bào)站提示設(shè)備、及添加開(kāi)往終點(diǎn)所需的“燃料”等。
　　最后就是要研究目標(biāo)與員工需求之間的關(guān)系。目標(biāo)是由員工去達(dá)成的，在任何時(shí)候，企業(yè)都應(yīng)該重視員工個(gè)人的需求。首先，薪酬是員工從事工作的第一需求，是員工生活質(zhì)量的基礎(chǔ)，毋庸回避。其次，員工的需求是多層次的，在企業(yè)中，其對(duì)社交、受尊重、實(shí)現(xiàn)自我的需求，同樣是不可輕視的。當(dāng)然，除此以外，我要提醒的是，企業(yè)還應(yīng)該注重員工完成目標(biāo)所必需提供的各類(lèi)支持。
　　A：目標(biāo)確定后，接下來(lái)是分解的問(wèn)題，這也是一個(gè)將戰(zhàn)略落地的準(zhǔn)備過(guò)程，對(duì)于很多企業(yè)，這是一個(gè)比較模糊的過(guò)程。在您看來(lái)，解決這個(gè)落地過(guò)程的方法是什么？
　　謝萬(wàn)弟：關(guān)鍵指標(biāo)平臺(tái)的建立，解決的就是戰(zhàn)略落地的銜接問(wèn)題。首先，我們以市場(chǎng)、客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)源，導(dǎo)入了平衡計(jì)分卡和KPI兩個(gè)績(jī)效管理工具：平衡記分卡的四個(gè)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的是公司建制的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，ＫＰＩ指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的則是部門(mén)建制的團(tuán)隊(duì)或崗位指標(biāo)。實(shí)施過(guò)程中一定要突出強(qiáng)調(diào)——任何層級(jí)的指標(biāo)，都必須以客戶(hù)的價(jià)值需求為績(jī)效產(chǎn)出源。其次，在建立關(guān)鍵指標(biāo)平臺(tái)的過(guò)程中，我們還必須掌握一定的技術(shù)問(wèn)題，如，在將所有部門(mén)、崗位的關(guān)鍵期望產(chǎn)出整合后，檢驗(yàn)是否正好與公司的期望績(jī)效產(chǎn)出相吻合。并以此來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效斷點(diǎn)，予以完善，從而保證關(guān)鍵指標(biāo)平臺(tái)的健康及完整性。
　　我們?cè)谀繕?biāo)分解時(shí)，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)關(guān)聯(lián)原則：一是體現(xiàn)全年與日常工作的關(guān)聯(lián)原則，將年度目標(biāo)按時(shí)段分解到季度和月；二是體現(xiàn)整體和單元的關(guān)聯(lián)原則，將年度目標(biāo)分解到各個(gè)項(xiàng)目公司、各個(gè)部門(mén)和小組；三是體現(xiàn)總目標(biāo)和員工績(jī)效的關(guān)聯(lián)原則，將年度目標(biāo)分解到崗位，落實(shí)到人；四是體現(xiàn)組織目標(biāo)和流程產(chǎn)出的關(guān)聯(lián)原則，將組織及主流程交集的目標(biāo)作為本質(zhì)指標(biāo)予以重點(diǎn)關(guān)注。只有經(jīng)過(guò)這樣層層的分解后，才能保證戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)的真正落地。
　　具體操作時(shí)，還應(yīng)該把握如下三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是崗位目標(biāo)源于部門(mén)目標(biāo)；部門(mén)目標(biāo)源于公司目標(biāo)；公司目標(biāo)源于以市場(chǎng)、客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵流程產(chǎn)出目標(biāo)。二是在組織中，目標(biāo)應(yīng)自上而下地進(jìn)行分解；在流程中，目標(biāo)應(yīng)由主流程向次流程進(jìn)行分解；在周期中，目標(biāo)應(yīng)由年度向季度、月度、周進(jìn)行分解。三是實(shí)施的計(jì)劃應(yīng)自下而上地報(bào)批：針對(duì)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，員工應(yīng)自下而上地根據(jù)目標(biāo)，制定具體的工作計(jì)劃。這樣做的好處在于，讓員工參與與之相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程，既有利于目標(biāo)執(zhí)行的理解和順暢，也有利于對(duì)員工計(jì)劃能力的培養(yǎng)。
　　在我們周邊，很多公司都會(huì)有這樣的情況發(fā)生：盡管確定了年度目標(biāo)計(jì)劃，但未加以合理的分解，于是，過(guò)了三個(gè)月，老中總在外聽(tīng)到了一些“信息”，就不顧各位手中的目標(biāo)達(dá)成的具體狀況，不加分析、不理會(huì)或不及時(shí)調(diào)整年度目標(biāo)計(jì)劃，硬性塞進(jìn)新的工作任務(wù)。又過(guò)了幾個(gè)月，或又發(fā)生類(lèi)似的事情。于是，年度目標(biāo)便越來(lái)越遠(yuǎn)，最后不得不成為一疊廢紙。只有我們把目標(biāo)進(jìn)行合理的分解，并納入員工與企業(yè)的“績(jī)效協(xié)議”，予以法制化，企業(yè)才有可能克服隨意性并圍繞目標(biāo)去做，以達(dá)成期望的績(jī)效。當(dāng)然，要使目標(biāo)真正的落地，還需要建立相應(yīng)的檢查和監(jiān)督保障機(jī)制。
　　A：您提到的這個(gè)相應(yīng)的檢查和監(jiān)督保障機(jī)制是指什么？
　　謝萬(wàn)弟：大家都熟悉這樣一種說(shuō)法：“員工不會(huì)在意你所希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的?！笨?jī)效管理的目的是提升企業(yè)整體的業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)的提升有賴(lài)于建立一個(gè)把期望目標(biāo)、計(jì)劃轉(zhuǎn)化為具體措施和員工行動(dòng)的體系。也就是，績(jī)效產(chǎn)出的監(jiān)督、檢查保障體系，以在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)糾正偏差，保證預(yù)期產(chǎn)出的達(dá)成。這個(gè)體系就是跟蹤輔導(dǎo)平臺(tái)。
　　過(guò)程輔導(dǎo)平臺(tái)的建立，能讓企業(yè)及各部門(mén)在工作一開(kāi)始，便可通過(guò)跟蹤檢查體系及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及偏差，以便及時(shí)分析和指導(dǎo)糾偏。過(guò)程輔導(dǎo)平臺(tái)可由報(bào)表跟進(jìn)系統(tǒng)、會(huì)議檢討系統(tǒng)、主管述職系統(tǒng)及持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)等構(gòu)成。
　　比如說(shuō)，把每周例會(huì)作為績(jī)效跟進(jìn)會(huì)。在報(bào)表和會(huì)議紀(jì)要中，要求所有的工作都與年度、季度和月度目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)。在檢查體系中，規(guī)定主管實(shí)時(shí)了解本部門(mén)員工的績(jī)效狀況，并予輔導(dǎo)，以提供針對(duì)性的辦法。
　　再比如，剛開(kāi)始，大家習(xí)慣地會(huì)在季度述職會(huì)議中探討業(yè)務(wù)，從而使績(jī)效會(huì)議偏離了主旨，而通過(guò)不斷的改進(jìn)，便可以將其轉(zhuǎn)化為以績(jī)效質(zhì)詢(xún)、督導(dǎo)及輔導(dǎo)的會(huì)議。每次季度述職會(huì)議，由人力資源部組織，總經(jīng)理及各部門(mén)主管參與，逐個(gè)匯報(bào)及質(zhì)詢(xún)各部過(guò)去一季的目標(biāo)完成情況。為了提高效率及效果，規(guī)定各部門(mén)主管?chē)@人力資源部規(guī)定的模版進(jìn)行述職，從而更方便大家找問(wèn)題、提建議，以使述職會(huì)議朝著期望的方向發(fā)展。
　　A：據(jù)我了解，仍有很多企業(yè)將績(jī)效考核作為人力資源部門(mén)的一項(xiàng)重要工作，單列成一個(gè)模塊來(lái)做，從而解決對(duì)員工的激勵(lì)問(wèn)題。而你們則僅將其作為第四個(gè)平臺(tái)——產(chǎn)出評(píng)估平臺(tái)工作的一部分，是基于怎樣的考慮呢？
　　謝萬(wàn)弟：對(duì)產(chǎn)出結(jié)果的評(píng)估，如果僅僅限于企業(yè)的獎(jiǎng)金分配，盡管是目前太多企業(yè)的實(shí)際做法，但卻是對(duì)績(jī)效管理的極大曲解，它不僅不利于員工的績(jī)效改進(jìn)，而且，是引發(fā)員工對(duì)諸如公平、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、部門(mén)及上下級(jí)間矛盾等等問(wèn)題的導(dǎo)火索。我一直強(qiáng)調(diào)“將績(jī)效評(píng)估與員工的能力培養(yǎng)及提升企業(yè)、部門(mén)的工作水平等緊密聯(lián)系”的觀點(diǎn)。除了獎(jiǎng)金外，企業(yè)完全還可以把評(píng)估結(jié)果用于判斷員工是否需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高素質(zhì)，以及作為員工晉升、晉級(jí)及評(píng)優(yōu)的先決條件。我們使用了一個(gè)“員工績(jī)效激勵(lì)模型”，也就是將員工的表現(xiàn)和能力設(shè)置成坐標(biāo)的兩個(gè)維度，并根據(jù)每個(gè)員工評(píng)估后在坐標(biāo)中所對(duì)應(yīng)的具體象限位子，給予晉升、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)；或是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、換崗抑或者是列入淘汰范圍等機(jī)會(huì)。
　　在此，我還要特別強(qiáng)調(diào)：績(jī)效評(píng)估與績(jī)效考核的概念存在著本質(zhì)的區(qū)別，考核是單向的，而評(píng)估是雙向的。企業(yè)往往將“考核結(jié)果”單向地指向員工，而不愿意將“評(píng)估結(jié)果”用來(lái)對(duì)企業(yè)本身的諸如標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的合理性、培訓(xùn)的有效性、配置的恰當(dāng)性、流程的經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行重新論證與改進(jìn)，如此，怎能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用呢？
　　A：你提到的最后一個(gè)平臺(tái)，即流程重塑平臺(tái)的含義是什么呢？
　　謝萬(wàn)弟：這是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略平臺(tái)。沒(méi)有建立起這個(gè)平臺(tái)，即便前面的四個(gè)平臺(tái)建立得很完善，也未必能從根本上解決企業(yè)績(jī)效持續(xù)提升的問(wèn)題。打個(gè)比方，某企業(yè)一直按原流程生產(chǎn)著筆記本電腦，但卻未能以市場(chǎng)對(duì)體積、功能的需求為驅(qū)動(dòng)，去改變內(nèi)部的設(shè)計(jì)、芯片技術(shù)、配件等流程目標(biāo)，那么，即便它的效率再高，也會(huì)在市場(chǎng)上敗下陣來(lái)，使企業(yè)走向反面。因此，建立以市場(chǎng)客戶(hù)需求為基準(zhǔn)的流程重塑平臺(tái)，是整個(gè)績(jī)效戰(zhàn)略系統(tǒng)的重中之重，正所謂：“只有先做對(duì)了事情，才能把事情做對(duì)?！?BR>　　當(dāng)然，對(duì)流程的重塑，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略及方方面面。期間如何識(shí)別客戶(hù)的真正需求，并以此甄別需要改進(jìn)的主流程，如何設(shè)計(jì)改進(jìn)方案并予以實(shí)施，如何將流程戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略保持一致并于完善，都是該平臺(tái)所要解決的范圍。
　　A：在績(jī)效管理過(guò)程中，HR經(jīng)理人扮演的是一個(gè)什么角色？
　　謝萬(wàn)弟：每家企業(yè)的文化不同、ＨＲ主管的能力不同、總經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知不同，那么，ＨＲ經(jīng)理人所扮演的角色也自然有所不同。一般而言，總經(jīng)理應(yīng)該成為總督，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行總體督導(dǎo)和協(xié)調(diào)；各部門(mén)、下屬公司主管，應(yīng)作為績(jī)效管理工作的責(zé)任人，負(fù)責(zé)各自目標(biāo)達(dá)成的執(zhí)行工作；ＨＲ經(jīng)理人可以作為績(jī)效管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)部門(mén)，適時(shí)給予專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)和指導(dǎo)。
　　盡管如此，在我看來(lái)，鑒于ＨＲ部門(mén)“活專(zhuān)業(yè)、泛業(yè)務(wù)”的特殊性及企業(yè)尤其是中小型企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)管理能力偏弱的普遍性，ＨＲ完全可以，而且應(yīng)該承擔(dān)起企業(yè)“績(jī)效顧問(wèn)甚至是績(jī)效管理的組織者和績(jī)效改進(jìn)推進(jìn)者的角色”，去負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案的制定，組織指導(dǎo)、實(shí)施培訓(xùn)以及整個(gè)過(guò)程的跟進(jìn)和反饋工作。既然上蒼給了ＨＲ如此機(jī)遇，又有什么理由讓我們?nèi)セ乇艿哪兀?BR>　　當(dāng)然，要作為一個(gè)合格的內(nèi)部績(jī)效顧問(wèn)和績(jī)效推進(jìn)者，HR主管們僅僅擁有如上決心是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該具有獨(dú)立的思想，專(zhuān)業(yè)的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及提升企業(yè)績(jī)效的種種能力尤其是耐力。此外，在同一家企業(yè)要有至少連續(xù)五年努力工作的決心，也是必不可少的基本條件。因?yàn)榭?jī)效管理工作的系統(tǒng)性很強(qiáng)，沒(méi)有對(duì)企業(yè)以往方方面面的認(rèn)知，沒(méi)有在一家企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)、踏踏實(shí)實(shí)的深入實(shí)踐精神，卻期盼著奇跡的出現(xiàn)，那只可能是神話(huà)。心境浮躁、埋怨現(xiàn)實(shí)條件而不斷跳槽者，可以借著種種臺(tái)階讓自己的職位越走越高、薪水越來(lái)越豐厚，但卻永遠(yuǎn)不能成為真正優(yōu)秀的內(nèi)部績(jī)效管理專(zhuān)家。
簡(jiǎn)介：
　　謝萬(wàn)弟先生是中富投資控股有限公司人力資源及行政總監(jiān)，有十余年上市公司HR總監(jiān)經(jīng)歷、期間還先后兼任了下屬地產(chǎn)公司銷(xiāo)售總監(jiān)及物業(yè)發(fā)展公司總經(jīng)理等職務(wù)其長(zhǎng)期致力于企業(yè)及人力資源管理的創(chuàng)新與運(yùn)用，曾被邀請(qǐng)擔(dān)任上海房地系統(tǒng)高級(jí)緊缺人才培訓(xùn)講師，其HR實(shí)戰(zhàn)案例已被華東師大HR研究生班作為教學(xué)案例。