廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國內(nèi)市場的銷售。由于該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此他們形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁"的習(xí)慣思維。在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡單的貿(mào)易型銷售。由于沒有意識到到該品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，公司的財務(wù)情況令高層很不滿意。
為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，該公司決定讓一直負(fù)責(zé)營業(yè)的外方副總轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流，聘請一位具有深厚營銷經(jīng)驗(yàn)并熟悉中國市場的本土人士來做營業(yè)副總。經(jīng)過一段嚴(yán)格的篩選，他們最后聘請了一位叫許非的人?！?
許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司的以往經(jīng)營模式和營業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營銷策略的方法和重新構(gòu)建營銷組織的方案，經(jīng)過幾番反復(fù)修改，最終獲得了董事會的批準(zhǔn)?！?
許非認(rèn)為公司原有的公司營業(yè)組織比較簡單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)自己規(guī)范化、專業(yè)化的營銷模式需要，因此他對認(rèn)為不合格的銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所的所長進(jìn)行了辭退處理，而只是留下了一些基層的營銷人員；同時他感覺原來公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評體系?！?
在上任后不久根據(jù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)，他在原有上海營業(yè)所基礎(chǔ)上，又開辟了廣州、北京兩個營業(yè)所。其中北京、廣州兩個營業(yè)所所長由他的過去老部下?lián)?，上海所長由原來的一位營業(yè)擔(dān)當(dāng)來充任。同時隨著市場工作需要，又陸續(xù)地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的昔日部下。
為了凝聚優(yōu)秀的人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核！
許非具有跨國公司、民營企業(yè)等各類公司的工作經(jīng)歷，精通中國特色的潛規(guī)則，當(dāng)他在制定人員激勵機(jī)制時，本著一個基本原則，即“隊伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變"。
在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入=底薪+福利+月度績效工資+年底績效工資，即采用年薪制；中低層員工收入=底薪+福利+月度績效工資+銷售提成。
其月度績效考評的考核指標(biāo)分為四大項，即財務(wù)、客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)，并在每個項目下設(shè)定細(xì)化項目；其中財務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個方面。而其他各項為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項：計劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項布局落實(shí)、計劃定性任務(wù)、臨時指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個方面。每個考核項目以及下面的細(xì)化項目根據(jù)重要性和不同崗位的特點(diǎn)、其權(quán)重不同。
如果員工當(dāng)月的績效考評分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平均績效工資，如果超出或者低于平均數(shù)，那么績效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。如果員工拿到平均績效工資后，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收入，但是與正規(guī)外企相比差距明顯。
此外，在相當(dāng)一段時間里，許非也許是無意或是另有考慮，一直沒有就年薪的績效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。
對于許非的新政，營銷組織成員大多口頭保持緘默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利的拿到平均分，仍然不如過去的工資高，心里頗有怨言；而新員工也感覺到自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上。
在開始的幾個月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營銷業(yè)績不盡人意，外方給予諒解，整個營銷團(tuán)隊的績銷考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計發(fā)，但是之后由于業(yè)績沒有達(dá)到計劃目標(biāo)，整個營銷團(tuán)隊的考核問題變的復(fù)雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營銷團(tuán)隊的績銷考核，營銷團(tuán)隊的績銷考核就由許非本人獨(dú)立進(jìn)行。由于營銷團(tuán)隊的個人業(yè)績半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大。因此許非的老部下憑借個人關(guān)系的考核分?jǐn)?shù)還過得去，而一些善于處理人際關(guān)系的營銷人員，也馬虎過關(guān)，大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。員工開始抱怨公司的營銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績銷考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于該類產(chǎn)品市場處于幼稚階段，市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水平，而提成系數(shù)又定的很低，所謂提成根本就如同鏡中花水中月。
績銷考核分?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也感覺捉襟見肘，他們都在心里詛咒績是銷考核把員工變成了民工。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工開始紛紛辭職，至此公司開始了大規(guī)模的人員流動。由于該公司產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對新進(jìn)員工進(jìn)行比較細(xì)則的培訓(xùn)，營銷高層在這方面消耗了相當(dāng)?shù)木?
當(dāng)公歷新年到來時，由于幾個長期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，使公司的月度業(yè)績十分喜人，大家都破天荒地獲得了滿意的績銷考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)一定會獲得夢寐以求的紅包。然而春節(jié)前的一個月，銷售業(yè)績卻又降下來了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪，春節(jié)按照慣例，公司決定給每個員工兩個月的工資作為年終獎，許非卻以營銷人員的收入是根據(jù)績銷考核來確定的為由，拒絕給營銷團(tuán)隊發(fā)年終獎（拿年薪的人沒有作滿一年），這時大家對開始對公司徹底絕望了。
在春節(jié)過后，當(dāng)許非上班的第二天就收到了兩份辭職報告，提交報告者是兩個營業(yè)所的所長，這是他曾經(jīng)比較看重的兩個人，他們的辭職讓他感覺到很沒有面子，盡管礙于情面他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計算年薪時他卻設(shè)置了障礙。
這時人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里面，對于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，卻完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定？發(fā)放的時間如何確定等。辭職員工認(rèn)為系數(shù)應(yīng)該按照平時的績銷考核分?jǐn)?shù)來作為年底部分的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來確定；員工認(rèn)為計算年底部分績效工資的時間就是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作時間，而許非偏說試用期內(nèi)不計算在內(nèi)。這樣下來兩位辭職員工的年底部分的績效工資就所得寥寥了。
氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，開始了能夠拿到桌面上的倒戈行動。在許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的公司保守派，包括原來的外方副總和其他部門負(fù)責(zé)人，以及營銷團(tuán)隊老員工，配合兩位維權(quán)派一起發(fā)難，許非這個當(dāng)權(quán)派終于招架不住，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯。他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計的績銷考核手段沒有帶來自己期望的績效呢？！（樽糧）
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