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| 專訪美世大中華區(qū)總裁兼MMC中國區(qū)董事長 郭鑫先生 |
| 美世是全球領(lǐng)先的咨詢、外包和投資服務(wù)供應(yīng)商，總部位于美國紐約，隸屬于威達(dá)信集團(tuán)（MMC），擁有超過25,000名客戶，在全球40多個國家和地區(qū)的180多個城市設(shè)有分公司，擁有超過19,000名雇員。美世于1995年進(jìn)入中國，目前在北京、上海、廣州、深圳、南京、大連、香港和臺灣設(shè)有8家分支機(jī)構(gòu)，咨詢顧問超過500人，在中國擁有超過4,000多家大型客戶。欲了解更多信息請訪問：cn.mercer.com.
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HRoot：人才戰(zhàn)略被視為增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部核心競爭力的關(guān)鍵，對于實現(xiàn)和保持業(yè)務(wù)增長至關(guān)重要。在后危機(jī)時代，哪些人才管理實踐會影響并決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)？中國企業(yè)如何制定有效的人才管理戰(zhàn)略？
郭鑫：對關(guān)鍵人才，尤其是與企業(yè)成功實施戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的人才的管理對于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)至關(guān)重要，特別是對這些人才的吸引、發(fā)展和保留。若這些環(huán)節(jié)把握不當(dāng)，企業(yè)則會陷入被動狀態(tài)。
在制定人才管理戰(zhàn)略伊始，企業(yè)要明確發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，找出實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、崗位和人才。其次，對關(guān)鍵崗位人才的甄別和評鑒，包括對現(xiàn)有人才進(jìn)行整理和清點；對現(xiàn)有人才的能力進(jìn)行評估和匹配；評估人才流失的風(fēng)險等等。隨后，有針對性地采取人才培養(yǎng)方案。從現(xiàn)代人才管理的要素看，具有市場競爭力的薪酬、優(yōu)質(zhì)的福利體系對于人才的吸引和保留非常重要。此外，關(guān)鍵員工對企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵發(fā)展是否具有使命感、歸屬感，企業(yè)的發(fā)展是否與個人發(fā)展目標(biāo)相匹配、相一致等問題也是企業(yè)在制定人才管理戰(zhàn)略時需要著重思考和把握的關(guān)鍵。
企業(yè)的資源是有限的，資源的分配上應(yīng)該向關(guān)鍵人才傾斜，使有限的資源發(fā)揮最大的效益，貫穿對人才的甄別、評鑒、有針對性地進(jìn)行管理，比如通過職業(yè)生涯規(guī)劃、激勵獎勵、薪酬福利等。
依我的觀察，目前大多數(shù)中國企業(yè)的人才管理與其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的連接性不強(qiáng)，中國的企業(yè)對人才、崗位的甄別工作做得也不到位，有時容易失去重點。提及人才時，往往泛泛而言，流于形式而無針對性。當(dāng)提到人才的開發(fā)和保留時，企業(yè)首先想到的是限制條件，例如，沒有充足的資金與大型企業(yè)、跨國企業(yè)進(jìn)行競爭等。企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略的制定上，需要突破這些障礙。
HRoot：領(lǐng)導(dǎo)力供給線是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心和必要條件，同時領(lǐng)導(dǎo)力也對員工執(zhí)行力產(chǎn)生直接的促進(jìn)作用：如增強(qiáng)員工的工作積極性和敬業(yè)精神，并使得他們更有可能主動為企業(yè)做出額外的貢獻(xiàn)。您認(rèn)為企業(yè)在現(xiàn)有以及未來領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)和梯隊建設(shè)方面，需要強(qiáng)調(diào)和把握哪些重點？
郭鑫：近年來，領(lǐng)導(dǎo)力成為全球組織面臨的一個重要且日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，擁有合適的高管人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，優(yōu)秀的管理者可以成功地引領(lǐng)組織變革、應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)波動并規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險，從而使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)高速發(fā)展和全球化競爭不僅需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要新型的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，對很多組織來說，識別并培育領(lǐng)導(dǎo)人才并非易事。
首先，企業(yè)需要將領(lǐng)導(dǎo)力的勝任要求與企業(yè)的總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。在人才管理較成熟的優(yōu)秀企業(yè)中，負(fù)責(zé)組織發(fā)展和人力資源管理的高級經(jīng)理們會積極地參與到戰(zhàn)略制定和實施的過程中。人力資源管理者需要將企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織發(fā)展轉(zhuǎn)變成具體明確的領(lǐng)導(dǎo)力勝任要求。
其次，企業(yè)需要對領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行盤點，了解領(lǐng)導(dǎo)人才儲備的現(xiàn)狀、未來儲備的人選以及這些人才的業(yè)績表現(xiàn)。
第三，制定相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)人才的梯隊規(guī)劃。此時，企業(yè)需要明確一些問題的答案，如：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？這些人才在哪里？需要采取何種措施讓這些領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入人才梯隊？這些領(lǐng)導(dǎo)人才在發(fā)展中會遇到哪些障礙？在哪些職位上需要“外部購買”而不是“內(nèi)部培養(yǎng)”等等。繼任計劃的制定需要有準(zhǔn)確并且綜合的數(shù)據(jù)做支持。
第四，對領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行有針對性的發(fā)展規(guī)劃，確保人才發(fā)展成為高管的重要工作并建立有效的責(zé)任機(jī)制，同時輔以系統(tǒng)化和多樣化的發(fā)展手段和方法。例如有針對性的個人發(fā)展計劃、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)課程、結(jié)合企業(yè)實際的行動學(xué)習(xí)項目和導(dǎo)師制等。
最后，建立衡量體系以追蹤領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的實際效果。企業(yè)必須建立與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)人才監(jiān)測指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)包含在企業(yè)的平衡計分卡中，并隨時監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的進(jìn)度。
由于企業(yè)所處的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化和所推崇的核心價值觀的不同，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)發(fā)展方面，企業(yè)更需要全面考慮。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是從銷售、技術(shù)層面成長上來，他們在專業(yè)領(lǐng)域非常出色，但在人才的管理、使用、培養(yǎng)、在調(diào)動員工的積極性、充分發(fā)揮組織的作用等方面需要得到進(jìn)一步強(qiáng)化，此時，企業(yè)需要著重于這些軟技能的培養(yǎng)。
HRoot：全球化、變幻莫測的市場、更為激烈的競爭是未來中國企業(yè)面臨的若干主要商業(yè)挑戰(zhàn)，這些商業(yè)挑戰(zhàn)都對人才管理提出更高要求。不管是跨國公司在中國的“本土化游戲”還是中國企業(yè)的“走出去”，他們所面臨的共同問題是：如何吸引和留住人才，并且使他們具備全球化視野，以面對日益激烈的競爭。您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)？
郭鑫：當(dāng)企業(yè)有全球化發(fā)展的設(shè)想和戰(zhàn)略時，人才的吸引、發(fā)展和保留就更為重要了。現(xiàn)有的人才是否具有全球能力？能力缺陷如何？如何彌補(bǔ)這些能力缺陷？如何吸引具備全球化管理能力的人才？……這些問題都是我們必須考慮的。在人才的吸引和保留上，企業(yè)需要比以往更加開放思維。
國企、民企、外企之間人力資源管理的差異越來越小，三者之間的人才流動也日趨頻繁。在人才的吸引方面，國內(nèi)企業(yè)可吸引一些具有跨國工作經(jīng)驗或海外留學(xué)、工作的人員。另一方面，在華的外籍人士也已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備可以投入到中國企業(yè)中工作，將這些人員變成企業(yè)人才庫的一部分。
從發(fā)展的角度，通過培訓(xùn)、崗位輪換、外派到不同文化下工作，也是企業(yè)發(fā)展全球化管理能力的重要方式，這是一個企業(yè)需要長期規(guī)劃的過程。
在對外并購中，企業(yè)往往更信賴本公司的人，因為他們對企業(yè)更忠誠，企業(yè)對他們的能力也更有把握。因此，在處理境外的并購案時，企業(yè)往往派遣國內(nèi)的能人過去處理，但效果卻事倍功半。任何能力都是有環(huán)境限制條件的，一旦脫離這種環(huán)境限制條件就可能無法達(dá)到期望的效果。二三十年前，當(dāng)外國公司進(jìn)入中國時，外國公司的中上層領(lǐng)導(dǎo)崗位基本上都是由外籍人士擔(dān)任。但是逐漸地，他們也意識到，不管外派過來的人士如何出色，在中國的市場環(huán)境下，其所能發(fā)揮的作用非常有限。中國企業(yè)走向世界舞臺時也同樣遇到了這一問題。對于日益增加的“走出去”的企業(yè)，美世成立了一個專門的服務(wù)團(tuán)隊，幫助他們了解在世界不同的文化、經(jīng)濟(jì)、法律條件下，如何識別、管理、理解風(fēng)險。
HRoot：具有競爭力的薪資是吸引人才加盟并保留人才的有力法寶，亦是一筆巨大的成本投入，企業(yè)應(yīng)該如何處理這兩者的平衡？企業(yè)如何設(shè)計一套符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并具有競爭力的薪資體系？
郭鑫：根據(jù)企業(yè)不同的競爭態(tài)勢和行業(yè)定位，選擇企業(yè)薪資體系的競爭力。企業(yè)需要事先回答一些問題：企業(yè)位于行業(yè)的何種水平？員工處于何種競爭水平？企業(yè)的競爭思路和戰(zhàn)略與現(xiàn)有狀況是否匹配等。企業(yè)薪資在行業(yè)中并非一定要追求最高位，事實上，很多大型、出色的企業(yè)的薪資水平并沒有在75分位以上，多處于50-75分位。這些企業(yè)在給予員工戰(zhàn)略承諾時，并不是單一地強(qiáng)調(diào)工資收入。同時，企業(yè)需要把握市場行情和動態(tài)，時刻檢查現(xiàn)有的薪酬管理實踐，并進(jìn)行相應(yīng)的靈活調(diào)整。
薪資體系也需要保持內(nèi)部的公平性，此處涉及到兩個層面的公平性：其一，衡量對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，以此作為基本工資水平的基準(zhǔn)。但是，很多國內(nèi)的企業(yè)在這方面實踐不多、經(jīng)驗不多，更多是參考行政級別、工齡等因素。例如，某一企業(yè)內(nèi)主管銷售或把握企業(yè)命脈的人員，與另一主管企業(yè)后勤的人員相比較，兩人對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的。若只單一考慮行政級別，就會出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。其二，在獎金的制定上，為了避免矛盾，企業(yè)往往采取層層下放的方式進(jìn)行平均分配，這種公平的假象卻是對企業(yè)最大的損害。公平性對管理團(tuán)隊的挑戰(zhàn)更大，而這也是國內(nèi)企業(yè)忽略最大的地方，大家為了平衡，避免矛盾，一味追求形式上的平均。
HRoot：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，在您看來，企業(yè)應(yīng)該如何提高員工的忠誠度和敬業(yè)度，優(yōu)化企業(yè)品牌形象，增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭力？
郭鑫：經(jīng)歷過金融危機(jī)，企業(yè)在面臨員工的忠誠度和歸屬感方面面臨巨大的挑戰(zhàn)。在金融危機(jī)高峰時，很多企業(yè)采取了比較極端的管理辦法和措施。若這些管理辦法和措施無法取得員工的理解和共識，單靠行政命令，往往員工會產(chǎn)生反感的情緒，質(zhì)疑企業(yè)的管理理念和實施。有一家跨國公司，在金融危機(jī)爆發(fā)前，全球高管將中國市場置于重要位置，全球領(lǐng)導(dǎo)層不時訪華，并對中國市場的發(fā)展寄予厚望，承諾增加投資等。但當(dāng)危機(jī)來臨，這家企業(yè)采用了停止工資增長、解聘等全球一刀切的措施。如此舉措讓中國的員工困惑不已，無法理解，為何公司的管理政策和承諾與半年前相比如此天差地別？員工對企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想產(chǎn)生動搖，一些關(guān)鍵人才甚至離開企業(yè)，另謀出路。因此，保持員工對企業(yè)的忠誠度，讓他們盡職工作，必須與員工進(jìn)行充分溝通，讓員工理解企業(yè)所采取的管理措施。
此外，將關(guān)鍵人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)對其的要求緊密結(jié)合，其薪資福利與其對企業(yè)的投入相結(jié)合等措施也可以讓員工保持并提升對企業(yè)的忠誠度，這些管理辦法必須是長期的。我們近期開展了《2010年中國人才保留實踐調(diào)研》，結(jié)果顯示，在已經(jīng)實施的諸多人才保留實踐中，從員工的職業(yè)發(fā)展角度著手開展人才保留工作已經(jīng)成為企業(yè)的共識。除了最為流行的“非物質(zhì)獎勵”之外，排在第二至第四位的被最多公司采用的措施，都和員工的個人職業(yè)發(fā)展有關(guān)：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目是對管理者管理技能的提升，其目的是幫助管理者更好地承擔(dān)管理團(tuán)隊的職責(zé)；職業(yè)生涯發(fā)展計劃是將原來流于形式的上下級關(guān)心和職業(yè)溝通形成制度，從而讓員工的個人發(fā)展從機(jī)制上得到保障；教育資助計劃旨在鼓勵員工接受更正規(guī)、更有針對性的教育，除了幫助員工提高在工作中解決問題的能力之外，更多的是提高員工的綜合能力，使他們能在職業(yè)通道上順利發(fā)展。
有些員工對個人職業(yè)生涯興趣并不是很清晰，他們認(rèn)為走上管理崗位就是其職業(yè)生涯的唯一途徑。但實際上，這并不是職業(yè)生涯的唯一通道，不同的人才類型、不同的職業(yè)生涯階段，人才發(fā)展可以有多元化目標(biāo)。此時，企業(yè)應(yīng)該幫助他們撥開眼前的迷霧，幫助他們設(shè)計合適的職業(yè)生涯，幫助他們理解自身的職業(yè)生涯潛力。同時，將其職業(yè)生涯規(guī)劃與薪資、待遇、激勵掛鉤，例如在專業(yè)領(lǐng)域、客戶營銷等方面如果有優(yōu)秀的表現(xiàn)，就一樣可以實現(xiàn)與管理崗位同等的目標(biāo)和待遇，如此，員工在考慮其職業(yè)生涯時，就會有多元化的選擇。
HRoot：企業(yè)的人力資源部門的角色正在開始發(fā)生變化，越來越多的人力資源管理者和專業(yè)人士正在成長為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴，在您看來，人力資源管理如何支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)？人力資源團(tuán)隊的戰(zhàn)略價值應(yīng)該如何提升？
郭鑫：在很多企業(yè)，人力資源的工作往往是統(tǒng)包統(tǒng)攬，此時，企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常處于救火的狀態(tài)，疲于應(yīng)付眼前的緊急事件。但是，在企業(yè)的管理中，緊急的事情并不一定是重要的事情。人力資源部門應(yīng)該跳出現(xiàn)有模式的桎梏，對人才戰(zhàn)略如何支持企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)容做出充分的考慮和研究。人力資源管理的工作需要與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，參與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略設(shè)想、會議等環(huán)節(jié)，從人力資源支持的角度進(jìn)行思考和安排。對于一些行政性的事物采用人力資源共享服務(wù)中心或是外包等手段進(jìn)行處理。
目前，企業(yè)的人力資源專業(yè)人員應(yīng)該關(guān)注以下的問題：
一、支持公司業(yè)務(wù)快速增長。通過挑選德才兼?zhèn)涞臉I(yè)務(wù)骨干，從而實現(xiàn)公司收入的快速成長，這是人力資源部門的首要職責(zé)。在中國這樣的新興市場，高速增長顯得尤為重要。
二、控制成本與風(fēng)險。在許多產(chǎn)業(yè)，尤其是制造業(yè)當(dāng)中，人力成本的控制關(guān)乎到企業(yè)的生存與否。目前，通脹加劇、熟練勞動力短缺，此類矛盾顯得尤其尖銳。風(fēng)險控制的必要在于中國存在誠信缺失，職業(yè)經(jīng)理人的操守也有待提升。業(yè)務(wù)骨干的離職往往意味著客戶、技術(shù)甚至團(tuán)隊的流失。
三、跨地域團(tuán)隊建設(shè)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深化，發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)分工與合作日趨緊密。如何管理在文化上有著千差萬別的團(tuán)隊，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。如何實現(xiàn)不同背景員工的良好溝通和協(xié)作，這將成為組織是否能夠決勝市場的關(guān)鍵因素。
四、員工技能短缺。中國擁有最具發(fā)展?jié)摿Φ娜巳?，但同時也是人才最為短缺的國家。企業(yè)必須培養(yǎng)和開發(fā)能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的人。
 簡介：
郭鑫先生是美世大中華區(qū)總裁、高級合伙人，兼任美世母公司MMC中國區(qū)董事長。他還曾擔(dān)任過美世人力資本咨詢業(yè)務(wù)亞太區(qū)負(fù)責(zé)人和美世中國總經(jīng)理。郭先生曾服務(wù)于多家著名跨國咨詢機(jī)構(gòu)，在管理咨詢領(lǐng)域已擁有20年的咨詢經(jīng)驗，客戶遍及中國，美國及其他亞洲國家。其間他主持過大量組織設(shè)計、組織改革的實施、人力資本戰(zhàn)略咨詢項目，對國外先進(jìn)管理模式與本土企業(yè)特點相結(jié)合的咨詢服務(wù)擁有豐富的實踐經(jīng)驗，在業(yè)內(nèi)和客戶中擁有極高的聲譽(yù)。郭鑫先生畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)并獲得機(jī)械工程學(xué)士及系統(tǒng)工程碩士學(xué)位，而后赴美深造獲得舊金山大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。郭先生目前還擔(dān)任WorldatWork全球顧問委員會委員。 |
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